Når vækst giver
udfordringer

Forandringsledelse var den rette medicin for
LEO Pharmas økonomiafdeling

I 2009 indførte LEO Pharma en vækststrategi med henblik på at ruste virksomheden til fremtiden. Omlægningen til en mere ekspansiv og vækstorienteret forretningsstrategi har betydet en lang række forandringer internt i organisationen.

For økonomifunktionen betød det, at det var nødvendigt at blive mere forretningsorienteret og globalt or-ganiseret med henblik på at kunne supportere LEO Pharmas interne kunder på vækstrejsen. Økonomifunktionen har for-mået at gennemføre forandringerne på en måde, som både har styrket virksomheden og motivationen hos medarbejderne.

Nye roller til alle

I Corporate Finance har 45 medarbejdere været gennem en omfattende proces, hvor de alle har fået nye roller og ansvars-områder.

”For at økonomiafdelingen på bedst mulig måde kan understøtte den globale vækststrategi, var det nødvendigt med en gennemgribende omstrukturering. Vi skulle i langt højere grad kunne fungere som en forretningspartner til virksomheden samtidig med, at vi skulle professionalisere og styrke de regnskabsmæssige processer,” fortæller Director, Corporate Finance Christian Broman, der har stået i spidsen for forandringsprocessen i afdelingen.

 
”Vi skulle billedligt talt kaste alle 45 medarbejdere op i luften og få dem til at lande i nye roller og funktioner, hvor deres kompetencer og præferencer passede bedst. Det siger sig selv, at en omvæltning af den kaliber kan give usikkerhed og utryghed i os alle. Derfor tog vi initiativ til at ruste medarbejdere og ledere til ændringen ved at gennemføre en række se-minarer i forandringsledelse. Dermed blev det klart for den enkelte, hvilke menneskelige reaktioner der naturligt kan opstå i processen. Ligeledes fik alle præsenteret værktøjer til at håndtere situationen,” forklarer Christian Broman.

Medarbejderinddragelse

Dernæst tog økonomiafdelingen hul på en semi-åben proces, hvor medarbejdernes kompetencer og ønsker blev klarlagt med henblik på at guide den enkelte medarbejder til sin nye rolle.

”Medinddragelse af medarbejderne i en sådan proces er helt central, hvis det skal lykkes. Ved først at tale med sin forhenværende chef i afdelingen, dernæst med en neutral sparringspartner og til sidst med en potentiel ny chef i afdelingen har vi tilstræbt at give hver enkelt medarbejder og hver enkelt leder det bedst mulige grundlag at træffe deres beslutninger på,” siger Christian Broman.

Det er tidskrævende at gennemføre en så grundig proces, men ifølge Christian Broman er tiden givet godt ud.

”Fra de indledende seminarer, der gjorde det klart for os, at der følger menneskelige reaktioner med forandringer, til de mange samtaler med ledere, coaches og kolleger, har vi i den grad fået åbnet vores øjne for vores egne evner og muligheder. Det har haft en meget positiv afsmitning på den generelle motivation. Af de 45 medarbejdere var der kun en enkelt medarbejder, der ikke fik opfyldt sit ønske. De øvrige medarbejdere har fået et tydeligt og mærkbart løft, og hele afdelingen kan nu arbejde målrettet mod at understøtte LEO Pharmas vækststrategi,” siger Christian Broman.

Målet nået

Allerede efter de første fire måneder siden transitionen er der indikationer på, at den nye globale økonomifunktion lever op til sine mål om øget kundefokus.

”Vi har fået utrolig positiv feedback fra vo¬res kunder i forskning og udvikling, salg og marketing og i produktionen. Ved at have globale dedikerede ressourcer til henholdsvis forretningsstyring og regnskabsafslutning kan den enkelte medarbejder levere en bedre og mere fokuseret indsats inden for et mere snævert område. Dermed er vores funktion blevet en mere aktiv medspiller i det samlede LEO Pharma,” fortæller Christian Broman.